‘Voordeur open, achterdeur dicht’
Enexis, netbeheerder met 4.000 werknemers in eigen dienst en 1.000 op andere wijze verbonden, probeert arbeidsplaatsen te realiseren voor mensen uit de doelgroep. In de afgelopen twee jaar zijn vijf Wajongers aangenomen.
Marianne Francois, beleidsadviseur arbeidszaken: “Ik ben in 2013 – na het Sociaal akkoord – begonnen. Wij sloten ons toen aan bij het project Samenwerken en Verbinden, initiatief van Werkgeversvereniging voor de Energie-, Kabel & Telecom- en Afval & Milieubedrijven (WENb) en Werkgeversvereniging Waterbedrijven (WWb). Daarin wilden wij met 18 deelnemende pioniers zoeken naar wat wij in de sector gezamenlijk kunnen organiseren. Bijvoorbeeld cursussen functiecreatie en social return of de vraag hoe we gaan registreren in het kader van de Quotumregeling.
Aanvankelijk keek ik er als jurist heel zakelijk naar. Maar toen meldde zich bij mij de vader van een Wajonger met een baan. Hij bracht het heel dichtbij. Bovendien past het bij ons bedrijf. Onze aandelen zijn in handen van gemeenten en provincies en daar zit een vorm van maatschappelijke verantwoordelijkheid in.” Goed werkgeverschap is de voornaamste motivatie van Enexis. “We hebben verschillende projecten opgestart. Maar we willen tegelijk ook intern onze mensen binnenboord houden. We noemen dat ‘voordeur open, achterdeur dicht’.”
De directie heeft besloten eerst gewoon van start te gaan zonder heel ingewikkelde beleidsdocumenten, maar heeft ruimte gelaten om in de toekomst misschien wel een forse ambitie te stellen. Francois houdt daarvoor nog wat ideeën achter de hand.
Wajongers zelf zijn niet de kostenpost
Enexis heeft alle eenvoudige, repeterende werkzaamheden afgestoten en uitbesteed aan de aannemerij. “Daarom is onze bandbreedte in de arbeidsmarkt beperkt”, zegt Marianne Francois. Enexis had een voorkeur voor het aanpassen van reguliere functies om langere dienstverbanden te kunnen bieden. Maar op een hoger kennisniveau bleek dit onvoldoende op te leveren. Daarom ligt nu de focus op functiecreatie.
In de afgelopen twee jaar heeft Enexis vijf Wajongers in dienst genomen. Het meest aansprekende voorbeeld is een ‘manusje-van-alles’ in het noorden van het land. “We willen deze nieuwe functie ook op andere plaatsen realiseren.” Deze Wajonger rijdt met een bestelbusje met spullen continu op en neer tussen magazijn en monteurs. Als het even stil is doet hij onderhoud rondom het magazijn. Daardoor kunnen de andere chauffeurs zich richten op hun ‘core business’ en sneller een storing verhelpen. Zijn begeleider is iemand uit de ambassadeursgroep. Het tijdelijke contract kon recent worden omgezet in een contract voor onbepaalde tijd, omdat hij op den duur mag doorgroeien bij het bedrijf, waaraan Enexis het grote logistieke werk uitbesteedt.
Een ander voorbeeld is een monteur met een chronische ziekte die nu in de reguliere opleiding zit. “Hij heeft een eigen bus, waarin wij wat aanpassingen konden realiseren, en een afwijkend rooster. Dat moeten zijn collega’s accepteren, dus daar moet je begeleiden en draagvlak organiseren”, vertelt Francois. “Wat betreft beloning passen wij gewoon toe wat wij toch al verplicht zijn. Dat is in eerste instantie gewoon het cao-loon. Heeft iemand door zijn beperking een kortere werkweek en komt hij daarmee niet aan het minimumloon, dan bepalen we zijn loonwaarde en blijft het UWV aanvullen totdat iemand gegroeid is naar het niveau van een gewoon monteurssalaris. Wij nemen een klein stukje verlies in productiviteit vanwege langere pauzes, maar hij neemt ook een verlies: was hij niet ziek geweest, dan had hij 40 uur kunnen werken.”
Voor de werving heeft Enexis een speciaal icoontje gemaakt op de vacaturesite dat aangeeft dat de functie geschikt is voor iemand met een beperking. Enexis werft dus zelf actief, maar ook via een organisatie die gehandicapten begeleidt op hogescholen en universiteiten, het UWV en MEE. Een van de vijf Wajongers komt via een uitzendbureau. “Waar ik voor wil pleiten, is één loket waar wij al onze vacatures naartoe kunnen brengen”, aldus Francois.
Met betrekking tot de businesscase leerde Enexis een belangrijke les. Niet de Wajongers bleken de kostenpost, maar de uren die het bedrijf in begeleiding steekt. “Tot op heden vinden wij dat een acceptabel stuk, maar dat kan niet op elke plek. Want begeleiding kost je productiviteit.”
Ambassadeursgroep zorgt voor beweging van onderaf
“Je hebt zeker in een groot bedrijf een club mensen nodig die zich hard maakt en die de tentakels in het bedrijf wil hebben. De beweging komt daarmee van onderaf in plaats van opgelegd door de directie”, vertelt Marianne Francois. Daarom richtte zij een ambassadeursgroep en een projectgroep op. Die laatste bestaat uit zeven collega’s die vanuit specialistische kennis snelle oplossingen kunnen bieden. Bijvoorbeeld de specialist arbeidsongeschiktheid of de loopbaanbegeleider, die de begeleiding coördineert van directe collega’s van iemand met een afstand tot de arbeidsmarkt. Bij de adviesdesk voor medewerkers is een specialist gekomen voor vragen met betrekking tot de Participatiewet. “Zij zorgt dat elke vraag die vaker wordt gesteld een plek krijgt op intranet en zet vragen door naar de specialisten. Zo hebben we een informatiekanaal georganiseerd.”
“Ik ben begonnen te zoeken naar voorbeelden in ons bedrijf. Dat leverde snel reacties op van managers en collega’s die al gewerkt hadden met mensen met een beperking, of mensen die een kind hebben met een beperking. Er kwamen ook wel mensen met een beperking op mij af, die hier regulier werken, die zeiden: zo bijzonder hoeft het niet te zijn, laten we het vooral normaal aanpakken. Vervolgens heb ik een ambassadeursgroep gemaakt van tussen de 30 en 50 mensen en daarnaast een projectgroep.
De ambassadeurs zijn door hun ervaring en motivatie een voorbeeld in het bedrijf en leveren aan ons als projectgroep heel praktische informatie. Een waardevol advies van de ambassadeurs was: begin bij vestigingsmanagers die in direct contact staan met gemeenten. Want gemeenten hebben een direct belang bij de uitvoering van de Participatiewet en dan hebben die vestigingsmanagers dat automatisch ook. De ambassadeurs zijn zelf weer vaak begeleiders van werknemers met een arbeidsbeperking.
Succesverhalen ontstaan vaak niet op beleidsniveau, maar op het niveau van individuele werknemers.”
Gepubliceerd 2015/2016
